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作者|张丽俊 来源|张丽俊（ID：zhanglijunCherry）

《天龙八部》里有个“破解珍珑”的桥段：想要取得绝世武功的各路高手们，在棋局前被心魔所困，纷纷败下阵来。最终破解棋局的，竟然是心思单纯的小和尚虚竹。

虚竹最初一招，专人人士称为“俗手”，也就是局部棋式还有一线生机，偏偏被自己断送的笨招。然而就是这个笨招，反而让全盘局势天地一宽，可以更加游刃有余的部署战略。

只顾及大局成败，不在乎局部得失，这就是做正确的事。为什么挑战珍珑的高手们都想不到这一层？因为高手往往自尊心太强，对眼前每一步的求胜欲过高，以至于一叶障目不见泰山。

在管理学中也是同样的道理。决策者想要坚持做正确的事非常难，要因为它是反人性的，是延迟满足，是预见风险，是急事慢做，是大象跳舞。

01

长期主义才能长盛不衰

有时候，看似正确的决定会变成致命错误，看似失误的决策背后，反而有长期的合理性。

根据阿里巴巴财报，2019年第二季度各项业务中，增长率最高的是聚划算86.5%，淘宝增长了70%，天猫增长了34%。可以看出阿里的各业务线增长是不均衡的，主打下沉市场的聚划算增长最快。

2020年5月，拼多多的市值已经突破700亿美元，成为仅次于阿里巴巴、腾讯、美团的中概股第四大互联网公司。拼多多主打“下沉市场”的成功，让很多人误以为阿里的聚划算是不是在跟风行动。

其实看似新崛起的“五环外”下沉市场，早就是阿里当年决定上市后放弃的蛋糕。

很多人都还记得，阿里最初做淘宝的时候以中小电商为主打，下沉市场份额增长最快，而付出的代价就是被平台商家的假货和次品的问题深深困扰。

为了寻求上市，阿里忍痛割掉了很多中小电商的市场份额，开始大力扶持天猫，平台80%的流量都倾斜到品牌商户。

今天的聚划算，原本是阿里在最早一批拼团业务时期形成的业务模型，就像早就在运营的阿里妈妈和淘宝特价版一样，阿里虽然前几年按兵不动，却从未放弃重启下沉市场的打算。

如今平台、渠道、流量和监管机制都铺好的阿里开始补贴聚划算，这一决定让淘宝的增长再次拉升，去年双十一几乎是一天可以涨一个亿的用户。

作为一家目标是活102年的企业，阿里的增长胜负手，在2013年上市之前已经铺垫好后招，才能在今天的群雄环伺中稳坐头部电商第一。

由此可见，得失不在于每一步的胜负，在于坚持长期目标下的取舍和执行。步步争胜，步步贪得，只能挣得眼前小利。

02

管理的本质在于人

年初的一场疫情，让很多老板感叹说，以前凭运气挣的钱，现在凭本事赔掉了。

20年之前是靠资源和关系做生意的时代，10年之前是追风口的时代，而现在全球所有的产业赛道都进入了恶性竞争时代。

这个时代很多企业的增长变慢了，生意不好做了，隐藏在管理体系和组织架构中的问题，一下就爆发出来。

我们说，老板要做正确的事，就是管好人、管好钱、做好业务增长。

很多老板在酵母做咨询的时候，都会问怎样才能做好业务增长。绝大多数这么问的人，恰恰是没有管好人和钱。

这些企业的业务目标和人是断裂的。老板在设置考评体系的时候不关心怎样激励人，管理者在实际执行上也不去追员工的工作过程，大家只关心销售额有多少、最终结果如何。

管理者不追过程的根本原因，肯定是老板自己不关心业务中的方法和策略。

对于老板来说，管好人就是弥合业务与人的断裂，设置追过程的系统，帮助员工成长，才能拿到业绩提升的结果。

管好人的最终目的是培养人，培养的不是业务能力，而是面向未来的岗位胜任力。很多企业留不住新人，老员工培养不起来，就是业务与人断裂导致的最坏结果。

人力资源是企业决策者的核心工程，老板在指导人力资源的老大来设计体系的时候，需要配合未来三年的战略，先梳理出组织架构。

组织架构搭完之后，要分析架构里面哪些是核心人才，核心人才的胜任力是什么。没有胜任力，就不知道招聘谁，也不知道怎么培养和考评。

更进一步说，老板应该先培养自己的胜任力，也就是在企业组织构架中安排好人、财、务三大体系的能力。

03

老板要用好数据仪表盘

人力资源系统是企业发展的一条腿，财务就是另一条腿。

虽然传统上的财务人员倾向于保守，为企业合理节流、预防风险。然而财务系统的核心也是驱动业务，好的财务不仅能给企业踩刹车，在适当的时刻也会运用资本力量，给业务加油门。

阿里在蔡崇信担任CFO的时期，很有预见性的把员工股权激励早早明确下来，在很早的时候请了全球最大的会计师事务所普华永道，来做公司的审计师。

2007年B2B、1688去香港上市的时候，阿里的财务规范程度很高，财务报表很干净，不像有一些公司上市前还需要“洗个澡”。

阿里的历次融资，不管是第一笔高盛的投资，后来软银的融资，到淘宝发展起来以后中国雅虎的并购和雅虎全球10亿美金的融资，蔡崇信的功劳都非常大。可以说没有蔡崇信这位CFO，就没有现在的阿里。

公司兴盛不一定是财务的作用，但是公司倒闭或者衰亡，90%的原因一定是财务有责任，其中最大的一个原因就是你的流动性不行了，你的造血能力持续不下去了。

两三年前，有一大批互联网创业公司倒闭，其中不乏商业模式备受青睐的潜力选手。但这些初创公司很多都存在创始人不懂财务、不追过程，仗着高额融资盲目扩张、开销浪费严重等问题，导致公司账面资金撑不到下一轮融资。

所以对于企业来讲，财务、人力、业务三大块的数据，加在一起就是决定企业发展方向的仪表盘。老板不管是什么专业出身，都要懂得人力和财务，才能善用数据仪表盘，让企业健康增长。

作为企业的最高决策者，老板最应该关注的就是长期价值。

达到目标的过程中放下专业的骄傲，放下坚信的理论知识，放下短期竞争的胜负欲，放下近在眼前的利益，根据长期目标不断调整自己的心态和企业战略。

水无定势，兵无常形，不争一时的高下，要在道上见真章。

正如德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果”。

编者按：本文转载自微信公众号：张丽俊（ID：zhanglijunCherry），作者：张丽俊，知名组织创新专家，创业酵母创始人，前阿里巴巴集团组织发展专家