作者|穆胜 来源|穆胜事务所(ID：hrm-yun)
【编者按】：8月21日至22日，穆胜博士受环球人力资源智库邀请，在上海为来自全国的近百名学员分享了《数据驱动人力资源效能提升（实战版）》的重磅课程。该课程主要针对经济寒冬中想要苦练内力的企业而推出，在实战场景中探讨了如何基于关键指标提升人效的“实用打法”。有意思的是，居然还有部分子公司负责人、运营负责人、财务管理者报名参加了课程，学员中更有一小部分是自费参加，足见课程的火爆程度。两天的课程中，穆胜博士不仅铺陈讲述了一个人力资源专业的宏大世界观，更是用轻描淡写的“穆氏风格”精准回应了HR学员们提出的棘手问题。这里，小编整理了几段值得细品的对话
一
如何赢回老板的关注？
学员A：穆老师，我理解您说的人效是企业经营的关键驱动因素，但在我们企业里，财务在汇报工作时直接把人效数据也一起汇报了。这让我很尴尬，如此核心的指标，本来也应该属于我们的专业范畴，我却失去了话语权。
穆老师：我这样来启发你。你和另一个女孩同时喜欢上了一个男神，但都处于接触阶段，并没有确定关系。此时，那个女孩积极主动，和男神频频互动，看起来形势似乎对你不利。请问你怎么办？
学员A：这个……我应该不能主动放弃吧。我可能也会与男神主动交流。
穆老师：但问题是，人家那个女孩已经和男神聊得火热了，你插不进话。那怎么办？
学员A：我会尝试参与他们的话题。
穆老师：问题来了，这个话题是男神感兴趣的，但也是那个女孩发起的，是人家的主场。你从一开始就输了，怎么办？
学员A：这就是我的尴尬……不参与就没机会，参与了也没机会。
穆老师：这是个战略问题。看看《三十而已》里，林有有相对顾佳来说几乎没有任何优势，但她巧妙地把战争拉回了自己的主场。所以，战略是用自己的强点去碰对手的弱点，确保自己必胜。回到你们和财务抢夺“人效主导权”的问题。
财务天然有经营数据、业务数据、人工成本和人数的数据，你们那并没有数据的优势。如果计算人效是做个投产比的除法，人家肯定就把你们的功能覆盖住了。
但问题是，人效并不只是简单做个大数的除法，那种除法叫“宽口径人效”，这种数据具有一定的统计意义，但却不够精准，并不足以支撑战略，也不足以引领人力资源管理的各项活动。
学员A：在我们的概念中，人效就是这样计算的呀。
穆老师：那是初级水平。真正的人效数据应该是“窄口径人效”，我称之为“核心人效”。
举例来说，你们是个销售职能驱动的企业，我们可以建立一个销售额和销售团队之间的人效关系。但是，我们不能仅仅计算公司销售额，也不能仅仅计算全部销售团队的人力或人工成本投入。
如果考虑到这个企业是用A类销售人员打新销区，通过卖战略级产品来冲刺业绩目标的。应该剔除销售额中的飞单，剔除销售额中成熟销区域的自然增长，剔除非战略级产品的销售额……聚焦销售额中的“有效增量”。
相对的，从人力或人工成本投入上，我们也应该建立计量标准，例如通过能力和业绩的标准，盘点出A类销售人员的范围。
只有在这种“窄口径人效”的引领下，人力资源的工作才能真正服务于战略，推动经营。财务有人的总数，但对于人员的构成，不同人员与绩效之间的关系却没有概念。你想想，老板对于哪种人效数据更感兴趣？如果你汇报这种内容，是不是更能赢回男神的心？
学员A：我明白了。我既要跟进男神关注的话题，又要把话题拉回自己的主场。
穆老师：有悟性。如果你能根据这个人效数据，结合业绩，去反推在人工成本和人力投入上的理想状态，再陈述人力资源的后续工作，老板是不是更有兴趣？
例如，你可以告诉老板，基于今年的业绩目标，按照我们对于人效标准的预判，我们需要增加XX名A级销售人员。
这类销售人员可以在1个月内从市场上大量获取（招聘），而后经过公司统一的“入模子”培训（培养），在3个月后就能投入战斗，产生每月XXXX元/人的人效（考核），我们可以在激励上适当放大杠杆率，通过提高提成来激发这群人的热情（薪酬），虽然人工成本有所增加，但6个月之后就能在人工成本报酬率上获得XXX%的水平，支持完成公司本年的业绩目标。想想，你的男神会有什么反应？
学员A：哈哈，那时，我可能已经不是HRD了，应该是CHO了吧。
穆老师：路在这里，走不走，你决定。
二
如何面对一个这样的老板？
学员B：穆老师，我在现在的企业工作了很长一段时间了，现在也做到了一定职位，一切都还挺顺利的。但我有个问题，老板并不是很有战略格局，感觉还是沉醉在自己的小生意里，另外，也不是很尊重我们HR的专业性。
穆老师：这个问题很简单。相当于你找了个女朋友，又漂亮，又有钱，身材还好。但就有一个毛病，她经常打你。你怎么办？
学员B：这个……
穆老师：要么你就忍着吧，说不定打着打着就习惯了。
学员B：这个不好吧，万一把我打伤了？
穆老师：没事，你的抗击打能力也在成长嘛。
学员B：这个……
穆老师：你的顾虑是，如果长期挨打，“抗击打”变成了自己的专业了，自己也就没有专业了。我的观点是，有些原则性的问题是不能忍的，你提的两个问题都是。
一是老板没有战略格局。这个很难改变，是由老板骨子里的“企业家精神”决定的，而且这决定了你未来的事业空间，这个不能忍。
二是老板不尊重专业。如果是这样，你的价值根本没有发挥空间，即使公司越做越好，你也会被认为是“坐挂车”的。
学员B：前一个问题我懂，但后一个问题我有疑问。现在的老板脾气都不太好吧？
穆老师：老板经营一个企业，所有压力都在自己身上，脾气大点也正常。这就好比你女朋友有时候用嬉笑怒骂的形式与你沟通，看起来激烈，但也有自己的浪漫在里面。
但你可以看几个方面。一是他的思维方式有没有一个Baseline？如果有，你可以去摸索，可以用专业和老板磨合，这个过程也是成长。如果没有，他今天和明天说的事情不一样，每天都有不同的标准，那你就做好随时“被打”的准备吧。
二是他愿不愿意把这个思维方式向你输出？如果他愿意，他就是在带你成长，我们要相信老板做到这个程度，必有人家的本事，值得学习。
况且很多情况下，我们HR更应该反思自己。如果他不愿意，那他就是在找机会“打”你。
学员B：明白了。
三
如何帮老板下决心做改革？
学员C：穆老师，我们的老板很有想法，也很有决心要做组织变革，但就是对风险有点顾虑。我应该如何推动他来的决策？
穆老师：“很有决心”是真的，还是你自己的推测？
学员C：我觉得是真的，老板反复在企业内提到要变革，抱怨企业内耗严重，不够灵活，效率太低，也多次批评我们人力资源部门行动太慢。
穆老师：其他方面有什么行动吗？例如成立内部项目组来研究方案，在一些部门内做变革试点，或者是与咨询公司合作制定变革方案？再说简单点，你们有没有邀请一些组织变革专家去企业交流交流？
学员C：这个……目前还没有，主要是老板自己在琢磨改革思路。
穆老师：假如有位男士说自己想娶杨幂，我们最多笑笑罢了，这只是愿景（Vision），不是决心（Determination）。所谓决心，是从下一秒开始行动，并且为自己的每一步行动都做好了付出成本的准备。
目前来看，你们老板没有决心，只有愿景。当然，这不一定是错的。企业家掌握的信息肯定比你要多，他不行动，可能是自己的决策风格比较保守，也可能是有些条件不成熟。
学员C：我也这样觉得，那么有什么办法去打消他的顾虑呢？
穆老师：老板的决策逻辑都是生意逻辑，都是基于模式的ROI（投产比），商业模式如此，组织模式也如此。
如果他对于这个模式有认知，ROI在他接受的范围内，他就会去投入、去行动。所以，你需要做的是让老板认知他想要转型的组织模式。
学员C：明白了。如果要帮老板下决心，某种程度上说，我需要比老板更懂。但就算我做到了，企业内部也阻力重重，一系列的反对声音很可能让老板放弃改革。
穆老师：如果反对的声音让老板和你犹豫了，只能证明你们并没有想清楚，还是继续想想吧。改革是大事，急不得。
学员C：另一个原因是，我们不可能把一切风险屏蔽掉，我想这可能是我们犹豫的原因。
穆老师：所有的改革都是一定程度的冒险，我只能建议你们找比较成熟的咨询机构来支持，毕竟经验可以让你们跨过一些“坑”。但没有人能保证你们的改革百分之百成功，穆老师的嘴也没有“开过光”呀。
四
这些打造人才队伍的土方法有用吗？
学员D：穆老师，我们公司有一些打造人才队伍的方法比较有特色，您看这样靠谱吗？
例如，我们将能力强的干部尽可能推上一线，让他们去打仗。
因为，老板感觉如果将太能干的人留在后台，他们会将心思放在如何“管”一线上，出台各种规定，刷存在感，反而会干扰了一线打仗。
再如，我们公司主张用年轻人，做了几次以年龄为标准的人员汰换，用这种方式换下老干部，促进年轻人快速成长。
穆老师：如果把干将都推上一线，不怕后台太弱后彻底沦为后勤部门？用年龄为标准来汰换，你们就不怕把能干的人“误杀”了？
学员D：他可能更关心前台能不能把业务跑起来，企业有没有人才后备。可能有您说的风险，但这是个概率问题，老板可能更多还是看大方向。
穆老师：这种不叫大方向，真正的大方向应该是人力资源战略。我一直有个观点，前台能不能跑起来，关键看中后台能不能提供持续的支撑。
另外，每个企业都有自己的人才理念，用什么样的人是一个多维度的问题，以年龄作为刚性标准并不靠谱。这些做法都是用战术的勤奋掩盖了战略上的懒惰。
学员D：但我感觉大多企业的人力资源部说不出自己的人力资源部战略，大家还是在埋头做事。
穆老师：被所谓选用育留的专业“圈养”起来，久而久之就会失去“战略感觉”，这是HR普遍面临的风险。没有人力资源战略做为坐标，老板自然越飘越远。你们企业的这些方法，更像是打造人才队伍的“土方法”。不能说没用，但不能一直用这种方式搞。
给你举个例子，你老公特别优秀，又帅又有文化又有钱，你担心被其他女孩抢跑了。于是，你去给他当司机，当秘书。这个土方法在短期内绝对有用，但在长期内呢？
学员D：感觉不靠谱，这样监视他，可能会破坏感情的基础。
穆老师：你看，都会抢答了，很好嘛。
五
其他花絮
学员E：穆老师，感觉您介绍的几个指标算法特别精彩，能不能多讲讲这些？
穆老师：《数据驱动人力资源效能提升》这门课程有两个版本，一是工具版，主要是讲指标算法，在每种指标算法后加入小案例，二是这次的实战版，主要是讲实战场景里的解决方案，在每个案例后会加入实用的指标算法。
如果你对算法感兴趣，可以报名听听工具版的课程。
学员E：这次的课程里能多讲讲吗？真的很感兴趣。
穆老师：你买了个足疗的服务，让技师把全身也带着按摩按摩，这个不妥吧？
学员F：我们企业应该关注什么“窄口径人效”？
穆老师：你们的情况我不是太了解，而每个企业的“窄口径人效”都是定制化的，所以这个问题我无法回答，我怕会误导你们。
学员F：我可以把我们公司的情况给您介绍一下。
穆老师：口头介绍的情况不能替代数据，定“窄口径人效”是很严谨的事情，所以，我依然无法回答这个问题。另外，我们这里是培训场景，你想要解决的问题可能要在咨询场景里发生。
编者按：本文转载自微信公众号：穆胜事务所(ID：hrm-yun)，作者：穆胜，穆胜企业管理咨询事务所创始人