作者|郭如意 来源|GGV纪源资本（ID：GGVCapital）
一.疫情的危与机
1.以史为鉴：活下来，眼光放长远
首先,关于疫情还是要有一个更长期视角，长远地看所谓重大疫情究竟能带来什么样的影响。
21世纪以来，全球性疫情发生过几次，截至现在，真正对国家或者地区的经济产生巨大冲击的也就是西非三国的埃博拉病毒。深究背后原因，主要因为西非三国本身是非发达国家，外加上战乱，导致他们面对冲击的时候变得非常脆弱。
另一个值得关注的案例是巴西塞卡病毒，因为它发生的时点比较特殊，正好赶上奥运会。整个发病期对巴西GDP影响是非常大的，2015年巴西GDP增速掉到了-3.5%。但是即便如此，2016年疫情得到控制后，2016年下半年，也就是奥运会期间，巴西的入境游客数量达到了历史的新高 —— 660万，2017年巴西GDP增速又重新转回+1.1%。
这说明黑天鹅本身不会长期存在，熬过非常时期，反弹机会来的时候，只有做好充分准备的人，才能乘胜而上。
另外一组更有说服力的数据是MSCI指数，其实瘟疫从来不能给MSCI指数带来致命的冲击，真正几个大的下滑都是因为经济周期、金融危机带来的。疫情带来的其实都是短暂的影响，长期来看不觉得它是一个大的话题。
2. 注意四个机会：
1)刚需消费报复反弹
只要是刚需消费的行业，一定会出现报复性反弹的机会，企业应该做好应对准备。
比如汽车行业，非典时期汽车行业受到了比较大的冲击，但是2003年当年，中国新车的销售涨了70%，增幅是前后五年里最高的。因为非典给大家带来对疫情的恐慌，对公共交通工具的回避，所以新一波的私家车购买需求开始变得热起来，再加上信贷政策的宽松，大家购买力提升，两波刺激下2003年爆发了一波新车销售的小高点。
在这次疫情里，我们也看到这样的一些可能性，大家可以根据自己所在的领域做更细的梳理，更多关注国家宏观的数据和政策。另外关注一些大平台的动作，在这一波疫情里，头条、快手也想借此机会在电商领域分一杯羹，所以可以看到他们加大了对消费、电商商家的刺激政策，希望能够助力一些品牌或者小渠道实现在线化。
消费行业的企业应该多注意这样的机会，只要你的场景足够刚需，不管是实物消费还是服务消费，都会有更加旺盛的反弹机会。
2)政策机会
多关注政策机会。我们能观察到凡是遇到重大的与国计民生相关的事情，国家势必会有相应的货币、财政政策出台以刺激经济增长，比如货币财政政策。最近国家层面和各个地区政府，都陆续出台了一系列为中小企业减压的政策，包括阶段性地减免企业的社保费用，免征2—6个月的养老、失业保险金等等，企业财务部门要及时和当地相关部门沟通，尽快把政策落在自己企业头上。
我相信现在要拉动全年的GDP增长还是有一定压力的，国家层面，很多政策的落地时间会比原计划更早一些，或者更乐观一点说，如果疫情能在一季度结束，政策的落地和调整其实留了三个季度的落地期，所以CEO至少在今年应该对政策更加敏感，从而快速做出反应。
3)新业务机会：用户行为迁移
用户行为的迁移会带来新的业务机会。一个漫长的隔离期会让大家形成不少习惯，这是用户行为批量化的教育过程。当年淘宝的崛起，就是用户的购物行为大面积向线上转移的结果。
另一个案例也发生在2003年，携程在美国上市，携程非典后的业务井喷还是需求决定的。疫情结束以后，商务和旅游的需求大幅度反弹，用户的行为从线下的中介和门市转向线上的代理和电话订票。所以，用户的行为迁移是非常重要的动向，企业有没有为这样的迁移和动向做好准备，也变得很重要。
4)新战略机会：并购整合
新战略机会。希望大家能够认真思考行业本身的终局，去思考行业有没有发生整合的可能性。无论作为买方收编适合自己战略方向的资产，还是作为卖方加入一个更大的生态，亦或是合纵联合，这些方向都值得创业者认真地考虑。当然大家也要实事求是，并购并不是一件可进可退的事情，一旦想好了这个路径，就要反复思考自己的控盘能力和消化能力，千万别把好事儿变成坏事儿，影响了自己的发展节奏。
我们预判2020年开始，行业中大吃小或者并购会逐渐变成主流，大家一定要看行业的动向以及自己在行业中的位置。
二.融资的道与术
1. 融资环境：
1)募资难，GP洗牌，估值倒挂，机构投资更加谨慎
整个资本市场的大环境在过去两年已经发生了质的变化，疫情只是一个催化剂，让很多问题显性化了。从2019年的数据来看，首先募资非常难，GP在洗牌，所以募资的基金数量明显腰斩，市场上有子弹的人变少了。
大家出手变得更谨慎了，虽然大家不缺钱，但是大家花的钱也接近腰斩了，这跟一二级市场估值倒挂，几个比较年轻的项目接连出现问题暴雷，有直接的关系。
从2019年开始，大量的美元基金、中后期机构变得更加谨慎，大家关注的关键词，从规模、增速、GMV变成了盈利性、盈利可能性、现金流。我们调研中后期美元机构中有超过70%的人都讨论这几个话题，大家开始越来越关注企业的健康程度、基本面，越来越倾向于用二级市场的指标和视角来看一级市场的项目。
另一个趋势是头部化明显。募资层面上，1.5%的头部基金拿走了市场上接近60%的资金量;投资层面上，1%的头部项目融到了市场上超过20%的钱。随着大家的避险情绪越来越高，这种针对头部企业的加注和投资也会变得更加集中。
2)疫情中投资人变化
我们针对40多家中后期的投资机构做了一个调研和摸底，结果显示情绪上受到影响的投资机构并不多。50%的投资人表示他们会在2019年的基础上继续保持收缩的策略，只有3% – 5%的机构表示他们会因为疫情重新审视策略，考虑是否要更加保守。
此外，我们发现大多数的美元投资机构开始重视投后服务，从2019年下半年开始，有超过50%的早期投资机构强调投后服务，比如资源对接、线上路演、帮助招聘等等，这样精细化的服务和运营将变得越来越常见，对创业者来说早期投资机构愿意持续服务加注是福音，创业者应该更多地拥抱这样的沟通和机会。
从投资机构关注的核心领域来看，除了个别机构有自己明确的主题，其他看TMT、大消费领域的机构，逐渐开始出现领域的转向，企业服务、先进技术、产业互联网变成了他们重点关注的领域。
2. 行业影响
1)消费：短期震荡，长期看好
消费行业的关键词是短期振荡，长期看好。
短期的振荡来自几个方面，首先是线下消费场景受限，其次是电商物流不能全面复工带来的交付影响。但是长期来看，消费者的需求一直在，关键是消费企业用什么样的方式满足消费者的需求，所以其实短期内，投资人更看重的是消费企业面对这样冲击的时候怎么算帐。
长期来看，投资人越来越关注“三全齐美”的模式。首先是全渠道，只有多渠道运营才能增加企业抗风险的能力，对冲黑天鹅事件带来的影响;其次是全链条，即企业在纵向产业链条里的深度，是否能够利用已有的用户、技术、数据快速地做出准确的决策，跟上下游做更好的耦合，变成产业链条里比较强势的一级。要么掌握定价权、要么想办法整合多个环节的利润空间，自己变成最能扛冲击的环节;最后是全生命周期，如何在消费者日常的消费全生命周期里，或者全品类里做更多、更好的服务，提高用户留存、用户黏性。
2)文娱：不追爆款，留存为王
文娱行业的关键词是不追爆款，留存为王。
现在大多数人因为疫情原因宅在家里，精神类、内容类的内容开始热起来了，但是这一波真正受益的主要还是头部企业，我们看到二级市场上爱奇艺、B站、芒果传媒这些平台在节后一两周内涨幅均在20%以上。但是一级市场资本对短期内快速起量的平台变得冷静了，开始关注长期，包括用户运营的效率指标，疫情过后这些短期的用户增长能否留存下来，都变成了投资人关注的关键点。所以如何做好留存、付费引导、产品设计、用户运营变成必须要考虑的问题。
以史为鉴，我们发现在困境和危机之后，文娱领域都会带来一波新的模式，也就是新的精神属性消费的崛起。比如大萧条时代，美国的消费方式从线下昂贵的Party，转向了更廉价的看电影，好莱坞的第一个黄金二十年就是这样来的。90年代日本直接进入失落的十年，日本的年轻人精神消费也在这十年里开始强劲起来，以日本漫画为代表的日本文化开始进入到了最全盛的十年，对周边国家也产生了非常强的输出能力。1997年的亚洲金融危机对韩国制造业产生了很大的冲击，后来在政府的刺激带动下，韩国的娱乐业开始逐渐崛起，并且不断输出到亚洲甚至全球。
长期看文娱行业可能会出现两个重塑，一个是行为重塑，用户的付费习惯被教育到位以后，大型流量平台开始更加注重付费的转化，小型平台也应该思考怎么更好地发挥用户价值，提高获客效率、利润和留存指标。
另一个重塑是内容本身的链条重塑。近期整个文娱行业的好内容其实是有点缺失的，这也给了内容创业者、内容平台发展的黄金时期，为行业带来一线新的希望。一个小例子，春节期间头条和欢喜传媒合作的《囧妈》在线播放量超过6亿，虽然这一模式暂未得到规模性的验证，但这势必会加速流量平台本身对内容供给的支持甚至是控制，以及不同内容分发渠道之间的整合。
3)科技企服：优胜劣汰，元年再现?
企业服务和前沿科技行业的关键词是优胜劣汰，元年再现?
这个问号是因为从2014年开始每年都有人说这一年是企业服务的元年，但是元年似乎迟迟没有到来，很多投资机构因此丧失了一些信心，而今年我们在疫情期间看到了两个升级：
第一是需求升级，企业在线办公和组织工作从原来的软需求变成了现在的硬刚需;第二是意识升级。市场对客户的普及教育，提升了各类企业对技术投入和企业服务的付费意识。
一般来说企业服务类公司的业务高峰期普遍都发生在下半年，Q1通常是业务淡季，但是这次疫情相当于在Q1对企业用户做了大规模的普及教育，大家对各类提升企业效率的工具、服务接受度显著上升，这有可能帮助企业服务公司降低全年隐性的获客成本，也更有利于下半年做商务和拓展，这个阶段投资人会更加关注人效、业绩的达成率、现金回款等效率指标。
此外，只要是产品有落地场景的企业，产品力都重新被赋予了更高的权重。这个时候和产品力相关的直接指标都会被投资人放在考核企业服务的公司里，比如客户的复购、推进、交叉销售等。中长期看，企业服务行业会出现优胜劣汰、两极分化，长期服务大B客户支持的企业有可能进一步收割市场，而长期服务小B的企业服务公司或者前沿科技公司会因为所服务的企业本身生存力受到挑战，付费能力和意愿受到挑战，自己过上苦日子。
国家队、产业投资、人民币机构本身对前沿科技的关注也会带来行业热度的提升，未来将出现一波以科创板为主要退出方式的热点领域和企业，科创板将给大家打开了一个新的天地，所以，今年似乎可以号称前沿科技的元年?
4)供应链：规模重要，效率更要
供应链领域最符合投资领域的“既要又要”定律，即规模重要，效率更重要。无论短期或中长期发展，投资人看重的是企业在产业链中间创造真实的价值和提升真实的效率。所以供应链行业的创业公司要想办法挖掘在产业链条中间的独特价值、独特位置，哪怕是合纵连横也要想办法占住一席之地。
同时需要跟传统链条直接PK，用各种各样的效率指标展示自己的优势。这件事情并不容易，但可喜的是投资人对这个赛道已经产生了耐心，能够理解供应链是一个慢即是快的赛道，且认为厚积薄发的公司才是最具投资价值的公司。所以创业公司要练内功，打磨自己供应链深入产业的能力。
三.融资之道：369法则
回到融资本身，应对2020，我们总结出了“369法则"：
1. 假设三个月的业绩低于预期
第一是重新梳理内部战略、调整预算，短期内预算调低，长期考虑如何抓住下一步增长;第二是坚持使命、愿景、价值观导向，尤其是发生黑天鹅事件的时候，企业文化能够指导所有人的行为准则;第三是一把手要在一线，和大家一起感知市场，做最后的决策，带领核心团队做组织升级去应对危机;第四是十八般武艺样样精通，拼单点突破的年代已经过去了，依靠单一的产品、单一的模式、单一的快速起量取胜的难度越来越大，所以创业者要考虑线上和线下的融合，跨区域、跨国家的运行，拓展自己的市场、产品、服务的品类，以及增加企业所需的各项职能;第五是做最坏的打算，考虑最差的情况下，公司还能活多久，在这种情况下，相应的应对措施是什么、融资结构是否需要重新考量，这是三个月的业绩低于预期的假设。
2. 至少留足六个月的融资期
第一，如果你的目标是在下半年拿到融资，那么现在就要开始做准备了，包括融资故事的梳理、数据的准备、新一年预算的重新定义等等;第二是辩证地选择投资人和融资方式，包括怎么选择战略和产业投资人，比如及时思考债券融资或者多种融资的可能性，认真思考并购和被并购的可能性等等;第三是请专业人士帮助把关，比如FA或者律师，在今天这样的环境下，请有经验的人帮助管理整个融资过程，对融资结果的影响非常大;第四是把握现有的股东资源，客观分析业务的现状，未来的前景，争取股东短期内的支持;第五是落袋为安，一定不要轻信任何口头上没有时间表和to do的承诺，一定要清晰地看到，在什么时间点，拿到一笔确定性的钱是最重要的。
3. 至少储备九个月的现金流
9个月其实是较激进的说法，甚至如果账上没有10~12个月的现金流储备，就建议马上开始考虑融资。这其中需要管理者做出断舍离的判断。第一是砍掉烧大钱的业务，在当下的时段，如果业务中还有一月烧掉上千万或者大几千万美金的业务，建议立刻考虑停下来，思考业务模式是否需要调整，亦或是业务模式的选择本身是否正确;第二是干掉不产出的员工，创业者应该站在更高的格局想这一问题，覆巢之下焉有完卵，保证企业活下去是对所有人最负责的选择;第三，减少不效率的探索，千万不要再浪费子弹进行低效率的新业务探索，应该先把有价值的主业打透、站牢;第四是造血很重要，现阶段如果只能靠融资续命就意味着已经很危险了，一定要找到良性的自我造血模式才行;第五是算账，CEO在今天应该比任何时候更像CFO，算好账才能打好仗;最后一点是关注政策，一定要充分把握与企业息息相关的政策，在这中间找机会找抓手。
四.融资之术
1. 剩者为王
剩者为王，一方面是求生，另外一方面叫求胜。
求生分两种，第一种是断臂求生，如果现阶段的业务已经受到了很大的影响，且未来一段时间很难恢复，建议首先考虑的不是融资，而是节衣缩食开始保命，甚至是砍掉一些业务断臂求生，保证自己有能力先熬过去;第二种是抱腿求生，顾名思义就是抱大腿，如果你的业务正好和战略方、产业方有合作协同，就要牢牢地抱住他们的业务部门的大腿，推动战略/产业方更多资源的支持，或者推动战略投资人的投资或者是并购，加入更大的生态，也许会焕发出更强的生命力。而且现在市场上越来越多的财务投资人为了控制风险，也会看战投的动作，在这种前提下，所谓的抱大腿可能是很多公司柳暗花明的选择。
针对生存条件还不错的公司来说，叫求胜。求胜也有两条，一种叫稳中求胜，就是要时刻关注公司自己的健康指标，稳住自己的业务，在这个基础上合理地考虑适合的节奏去融资，不必着急到市场上找投资人，先梳理对未来的预期和机会，做好战略布局，抓住业务起飞的机会，趁着爬坡期和投资人交流，提高双方的效率;另外一种是优胜劣汰，对于行业龙头企业，借此机会挖深护城河，即便是主营业务不缺钱，也要考虑是否借此时机，通过融资继续加强自己的投资人网络，站稳行业龙头的位置。亦或是通过融资增加收购筹码，去攻占整个市场，加速行业整合。
2. 落袋为安
落袋为安是针对融资策略的展开，创业者要有四个“感”。
1) 目标感。首先明确自己的业务目标，要定的特别清晰，甚至要在此基础上做一定的保守预计来对外沟通;其次是融资目标，如融资的金额、用途等，如果硬把估值设计成融资目标就会让自己压力非常大，而且有可能会错失很好的投资人资源。
2) 节奏感。建议大家学会和自己感兴趣的潜在股东有交互的节奏感，保持交流频次，同时还能保持安全的距离。这种交互本身是大家互相找感觉的过程，是自己和潜在股东磨合的状态，希望大家重视一下这个节奏感。
3)责任感。作为创始人，做任何的融资决策一定不是创业者个人性情决定的，也不是CFO根据自己的经验来做主导，而是要通盘考虑自己行业的节奏、资本市场的环境、对员工和股东的责任。所以决策的时候要兼听则明、灵活应对，其实很多假设条件都在发生变化，不要因为某个单一条件就简单的做决策。
4)格局感。融资谈判的过程中，要有格局感，不要纠结条款本身字面的意思，站在更高的格局了解全局，了解条款背后彼此的心态，尝试互相理解，争取能在互相理解的大语境下达成一致。在今天的环境下，创业者抓大放小的能力变得非常重要。
最后更想强调企业家的心力。融资本身是为企业战略方向服务的，企业的战略方向本身由创业团队决定，所以企业家的心力在这个时候才是真正决胜的终极法宝。
创业者、企业家对自己所做的事情坚信不移，由此产生的所有热情和韧劲才是最有战斗力的终极武器。今天这种企业家精神显得更加珍贵，在这样特殊的时期，是否有能力带领团队扛过一个特殊的环节，并且在企业发展历史上涂下浓墨重彩的一笔非常关键。
希望创始人从今天起，多去前线带兵打仗，希望大家能大处着眼、拔高格局，小处着手，真正地去前线做任务，大家一起熬过困境，“剩”者为王!
编者按：本文转载自微信公众号：GGV纪源资本（ID：GGVCapital），嘉宾：泰合资本管理合伙人郭如意