本文来源微信公众号：水滴产品进化营(ID:shuidi-academy)
演讲者：新辣道创始人、信良记CEO李剑
假定，一群人决定结伴去济南，从北京步行过去，因为那里有很好的美食。这就算设定了目标。
但大家要怎么走?济南离北京大概500公里，一帮人走很远，这是很痛苦的。这个时候你如果告诉大家，我们每天一个人走20公里没问题。这就算把目标量化了。
量化完了，就是整个团队自律地执行：今天走不到天安门，那就别睡觉了。25天之后，我们就到了济南。
“作为一个企业家，如果就问一个能力的话，我觉得就是需要给团队指明清晰的方向。但是对于目标和愿景，光宏大肯定不行，真得需要分解量化。”
在 水滴产品学院的课堂上，新辣道创始人、信良记CEO李剑老师这样说道。
奉上独家分享，以下。
授课老师 | 李剑
新辣道创始人、信良记CEO
做一个企业，最主要就需要有愿景。如果没有愿景，这个团队不会有方向，不会有任何的目标。
但愿景到底是什么?我总结了这么几句话：
第一，去谈组织目标的时候，可以让自己热泪盈眶;
第二，说给同事们听的时候，需要激动人心;
最后一个，这个目标一定得自律量化(通过对企业经营、运营和管理的量化，达到人人自觉自律管理)。
信良记成立的时候，我给大家谈了一个愿景：成为世界级食品企业，销售额十年达到千亿。
这个目标一说，团队所有人都不相信，因为这在食品界的历史上是很难做到的事情。
后来我给大家做了一个分解表，早期规模小，增长率会设定到80%，到后期变成30%。最后算出一个数字到1000亿，正好用10年的时间。
这个表发完了之后我给大家讲，这就是我们“步行回济南”的每一个量化。那我们现在先不谈那么远，2018年目标是35个亿。
我们在2017年看2018年布局的时候，所做的一切都是基于这个量化目标。
如果我们觉得在这个环节里，缺上游的资源，就去找资源;觉得缺人就去找人;觉得需要收购就进行收购。
所以对于愿景，既要有狂热的梦，还得有理性的想，要把它理性地分解成很多战略目标。
有了愿景和量化的目标后，如何一步步分解、执行下去?我们用“一码归一码”的方法论，即“码理、码事、码人、码数”，这基本上是我们整个团队在经营过程中一直在用的一套方法论。
以整合巴沙鱼的过程为例，给大家分析一下，我们到底怎么用这“四码”推动管理的。
01
把一张财务报表从头看到尾，
确定资源投入的轻重缓急
我觉得所有的商业行为里最重要的，就是找出逻辑来，而且想说服别人，最重要的也是要有逻辑。如果没有逻辑，你整个商业行为的构成就很难。
以巴沙鱼为例，它是目前全球用的最好的一款食材，它有几个特点：越南是原产地;在中国销量很大，市场大概有几百亿;但供应链非常混乱。
我们觉得这里面有两个逻辑。
第一，在中国，巴沙鱼的消费，你们认为消费的场景有什么变化?第一是家里，第二是社会。不管是外卖还是团膳(团体用餐)，往后看十年，可能其中六七成都需要在“社会食堂”消费掉。
所以中国的餐饮消费的升级，标志是在于食材的消费端从家庭厨房转向社会厨房，这是第一个逻辑。
▲ 未来十年，外出就餐将成为“一日三餐”的主流
来源：视觉中国
第二，消费升级谈的是什么?其实是性价比。无数的消费者都是在为最后的产品性价比在“投票”。无外乎是这个鱼的性能提高得很好，或者是这个鱼的价格优化得不错。
比如说价格因素，包括养鱼的成本、从越南把鱼运到北京的物流成本、厨师的工资等。实质上最后你消费的财务报表里面，每一个环节都有成本。
所以这里有第二个逻辑，我们能不能在一张财务报表里，看到这个食材从头到尾的成本优化和重新的资源配置?
拿酸菜鱼举例，一份酸菜鱼售价50元，你知道厨师在这50元里占多少比例吗?我可以告诉大家，在一个酸菜鱼成本里面，综合起来的厨师工资(包括和厨师有关的配菜、切菜环节的人工)占25%，非常高。
我们在努力地去优化每一个环节的时候，发现这个成本单元是最高的。但是往往做上一个链条的人，不会关注下一个链条。这个就是问题所在，也是机会所在。如果将它予以优化呢?说不定你的产品核心竞争力就变了。
所以一张财务报表看食品从田间到舌间的最高性价比，这背后也是一个我们对于供应链的理解。
▲ 提高性价比要靠全链条的资源优化配置
来源 ：拍信
有了这个一张财务报表从头看到尾的概念，我们才能谈在这个点上，哪些核心能力是我们要有的、哪些核心能力是要靠生态去建、哪些核心能力可能早期先不要去管…….这样就会有一个轻重缓急的资源投入。
以上两点是码理的宏观，再谈码理的微观。
我们发现巴沙鱼供应链的混乱，除了刚才说的这些问题之外，另一个核心要素，就是标准的问题。
供应链产品的标准不够统一，很多指标成分不明确的时候，就可能会造成含水80%的比50%的价格卖得便宜，并且消费者接受了它。
怎么办?那就必须得建立非标产品的标准化，这又成了一个重点，我们就会持续投入资源、找行业、找企业去开始引导建立这个标准。
码完了这些道理，找出来了一些事，需要从头到尾优化，用技术解决掉。如一共列了十件事，你会基于这个逻辑，找出里面的重点事项来。
这么多的事怎么分层?
第一找出重点是什么。
第二找出难点是什么。
第三切入点是什么，这是最重要的。
02
梳理关节点，重点突破：
码人，通关
找完了这些之后，事儿需要人去干，就到了“码人”环节。
码人的时候我们开始找切入点，第一个需要切入的就是组织结构了;有了重点，重点就排重兵;最大的难点，可能就要排一个长期的人，让他做一年两年慢慢解决。所以组织结构往往是基于这些事儿来谈。
还是举巴沙鱼这个例子，先谈内部，我们发现在这个环节里面最大的问题是标准不统一。第二个重点是供应链，前端在越南，中间会经历海关，进到国内，再有大量的分销。
基于这两个重点，要码组织结构，我们发现有两方面特别需要突破的：第一，和国家制定相应的标准以及进出口的策略。
我们没有这个人，我们就得找这个人过来，加盟到团队来。所以我们就把国内很懂这个事情的高层人才拉进来了，这是内部资源。
▲ 找专门人才来制定巴沙鱼进口的标准和策略
来源：昵图网
第二，巴沙鱼进口到国内，很多正当贸易的，搞不过走私，核心问题不在于钱，是效率。
从越南进到中国，在边检口岸的时候，进行各种检疫，需要20到30天。对于这个关键点，如何突破?
在天津有一个东疆港，它是国家级保税区港，也是进关的核心控制点，这就和当地政府的运行效率息息相关。
我们找到东疆港，提了我们的战略思路、愿望和梦想，谈了我们的方案，当然还得满足他们的利益，即贸易额和税收。
在谈的过程中有特别好玩的事情。原来当时整个天津东疆港所有的贸易都是平行进口车、飞机，就缺和国计民生、和民营企业有关系的产品。而刚来的天津市委书记上任后提的第一个概念，是充分把天津市的民营企业比重含量提高。
▲ 鸟瞰天津东疆港
我们就抓住了这一个政府核心的诉求点，和东疆港合作打造了进口食品专业化的第三方平台——信良记天津国际，成了在东疆港设立的平行进口车之后的第五大贸易平台。从云南往这边开船运巴沙鱼，政府出所有的优惠政策。
03
从鱼塘到饭桌，
如何让生鲜供应链周转更快一些?
码数，即关注数据成果，建立在前三码的基础上，不然都是糊涂数。数字其实是个表象，终极是性价比。这里面有一个“一流三线”，多点优化。
第一个是产品流。从鱼塘一直到饭桌，本质背后不变的就是产品流，产品流里消费者要高性价比。
高性价比表现的业务动作是什么?就是三条线。
第一条线：品质控制的线，首先是安全，第二是品质好，第三是要美味。就像金字塔一样，底层是安全，中层是品质，上层是美味。
▲ 做食品生意，安全是底线
来源：全景网
我们重新剖析品控线，从鱼塘到越南港口，到中间的海运，到中国的天津港，到加工工厂，到餐厅。我们所有品控线的关键KPI指标是不是可以找出来?这就又回到了码理、码事、码人、码数第二个循环单元了。
码品控的时候，会找出一群事来，和品控有关的KPI，再对其找重点，找难点，找切入点。从里面挑，挑现在资源能够做的，那就再找人，找内部资源和外部资源。之后要做的，就是分时间、分阶段、分责任人、分指标推行下去了。
第二个是成本线，是和价值有关系的。也是同理，把每一项里面，鱼苗、饲料、原料、劳务、能量损耗、装箱费等所有全列出来，找每一样里面的值。
▲ 通过“码理、码事、码人、码数”控制成本
来源：美好景象
我们先挑个大的，大的有的能解决，有的不能解决，不解决就不解决，再解决个中的，然后再谈个小的。
这里面又是通过“码理、码事、码人、码数”这四码，码出来之后，一定会从这些环节里面找出关键KPI，这些关键KPI又成为我们在成本控制单元，马上要推动的。
之后就是找到对的人，给他清晰的指标，变成一个微观的管理。
第三条线，效率线。效率线最核心的指标就是时间。
因为食材是有有效期的，顾客有需求，B端顾客也有效期的需求，5天、10天、1天都不一样。
这既和成本有关系，也和品质有关系，还和顾客满意度有关系，但这个指标也特别容易计算，按照时间维度：在海上多少天?哪家船运公司运输时间短些?还有边检、安检时间基本是多久?
我们发现，整个时间周期一共平均50到60天。但我们发现最长的根本不是在运输环节，而是在政府。
我们就在“一流三线”上，通过层层分析，找出来了很多可以优化的点，现在已经从越南跑通整个环节了。
最后是对标优化，先对内部自己标准，再对外部同行的优秀标准，比如对标海尔，人家用10天完成这个事，我们能不能5天?
▲ 效率线最核心的指标就是时间
来源：摄图网
这四码从新辣道到现在的信良记，用了十几年的时间，我觉得非常受用。通过这个方法，把复杂问题简单化。
我们强制性要求核心管理团队或者管理干部采用，很多团队在内部培养一段时间就有了清晰的逻辑。
► 本文根据李剑老师在水滴产品学院课程上的分享整理而成，内容仅为全部分享的1/10。