近几天，IBM 340亿美元收购开源软件提供商红帽(Red Hat)的消息获得了业内高度关注。有人关心IBM为何溢价60%多收购红帽，有人疑惑红帽为何卖身IBM。总之，看好者有之，担忧者亦不缺乏。
那么，你怎么看呢?本文是著名分析师Ben Thompson在其博客上发表的关于二者联姻的看法。Ben Thompson 从Lou Gerstner对IBM的改革说起，中间讲到IBM错失云计算浪潮，进入业绩连续下跌的窘境，如今收购红帽或许是其挣扎中努力抓住的一根稻草。但是，作者也提到，或许IBM并未做好准备，收购对其来说结果如何尚未可知。
下面，我们具体来看看Ben Thompson怎么说：
其实，说起来，红帽公司通过开源软件建立起数十亿美元的业务的方法还是从IBM学到的。其创始人Bob Young在2014年All Things Open大会上也曾解释过：
- 没有什么灵丹妙药。其实就是尽可能地与你的客户保持一致，理解并思考机会在哪里：哪些是市场上其他供应商还没有做，而你可以为客户做得更好的?这就是很早之前给与我们启发的一个很好的例子。很早的时候，我和 Mark Ewing 的生意还不足以支付我们租赁公寓的租金，但我们一直在关注 Lou Gerstner 和 IBM……
- Gerstner 进入 IBM，并在三年内扭转了局面。Gerstner 的洞察力来源于其四处走访，和一群IBM客户交谈，并发现他们根本不喜欢他的任何产品。自己的客户还好，但每当他坐下来与任何一位其他客户交谈时，就会发现总会有人比IBM做得更好，他很疑惑，就问客户“那你为什么要从IBM购买呢?”客户们都表示“IBM是唯一一家在世界各地都有办公室的科技公司”，通过这些 Gerstner 明白他不是在卖产品，而是在卖服务。
- 他在公开场合以及Red Hat都提到这一点，“但是，我们没有产品出售，因为我们是开放源代码的，每个人都可以使用我们的创新，所以我们不是销售产品，但Gerstner 在IBM告诉我们客户不购买产品，他们购买的是能让自己更成功的事情——服务。”这是我们对自己所做事情的早期定位，我们实际上是在服务业务，甚至在以前我们销售Linux的压缩软件包时也是如此，我们看到这一步让我们变得足够强大，我们可以与实际客户签订服务合同了。
而上周日，当 IBM宣布以超过60%的溢价(340亿美元)收购红帽时，Young的故事又回到了原点。IBM也希望它能回到原点：重现 Gerstner 的魔力，这不仅取决于他对服务的洞察力，还取决于企业计算的长期转变。
Gerstner 是如何改变IBM的?
其实，我之前在《微软垄断的后遗症》一文中也提到关于Gerstner改变IBM的文章，文中还提到Gerstner的洞察力，他认为虽然文化是很难改变的，但是改变自然几乎是不可能的。文中这样写道：
- 垄断的好处是公司可以做任何事情，因为没有竞争对手;糟糕的是，当垄断结束后，公司仍能在平庸的水平上做任何事情，但在高水平上什么也做不了，因为它变得又胖又懒。换句话说，对前垄断企业来说，“大”是其唯一真正差异化的资产。这是Gerstner在规划IBM未来时的关键见解……在Gerstner看来，IBM想要有更大的广度，必须要有能力提供解决方案，而不是产品。
一个以提供解决方案为基础的战略加之互联网的到来，使得Gerstner对IBM的转变成为可能。到上世纪90年代中期，企业面临着一套全新的技术，这些技术名义上与过去15年的IT项目类似，但实际上完全不同。Gerstner在《谁说大象不会跳舞》中描述了这个问题/机会：
- 如果战略家们是对的，而云真的成为了所有这些交互的中心，它将引发两场革命——一场在计算领域，另一场在商业领域。它将改变计算，因为它将把工作负载从PC和其他所谓的客户端设备转移到公司内部更大的企业系统，以及云上。这将逆转使PC成为创新和投资中心的趋势——对那些在PC技术上发家的IT公司来说，这将产生明显的影响。
- 更重要的是，云所描述的大规模全球连接将在数百万企业、学校、政府和消费者之间的互动中引发一场革命。它将改变商业、教育、医疗、政府服务等等，将引发自上世纪60年代引入数字数据处理以来最大规模的商业转型浪潮，“信息高速公路”和“电子商务”等术语已经无法描述我们所谈论的内容了。我们需要一个词汇表来帮助行业、客户、甚至IBM员工理解我们所看到的超越了对数字信息和在线商务的访问。它将重塑企业和人们之间的每一种重要关系和互动。最终，我们的营销和互联网团队提出了电子商业(e-business)这个术语。
IBM继续在营销“e-business”上投入超过50亿美元，这一投资被Gerstner称之为其职业生涯中所见过的最好的品牌职位之一。它的确起作用了——大企业，它们中的大多数原来仅通过一长串批发商、分销商和零售商间接与客户进行互动——突然有能力，甚至有责任直接与最终用户进行互动。这可以像网站、电子商务或客户支持一样简单，更不用说实时挖掘价值链的所有其他部分了。技术挑战和业务可能性问题是巨大的，Gerstner 把IBM定位为可以解决这些新问题的公司。
这对几乎所有非科技公司来说都是一个有吸引力的提议：上世纪90年代互联网面临的挑战是，基础技术如此多样化，而且相当不成熟;不同的问题空间对应有不同的公司在兜售产品，其中许多是没有与大型企业合作经验的初创企业，而且即使他们有更好的产品，也没有IT部门想要管理和整合众多供应商。另一方面，IBM则将自己打造成了“咽喉之地”：他们承诺要解决所有与这种新型互联网相关的问题，而且，IT部门对IBM很熟悉，与其相处也很舒服。
这也是一种从价值链中挤出利润的策略：
互联网背后的实际技术是开放和商品化的，这意味着IBM可以形成一个整合点并获取利润，而事实正是如此：IBM的收入和增长稳步提升，而且经常是非常迅速的，在接下来的十年里，公司管理着从数据中心到内部网络，外部网站，电子商务运营，再到所有将其联系在一起的中间件。IBM负责所有的事情，慢慢地把客户锁定在里面，再一次变得又胖又懒。
IBM错失云计算
在《谁说大象不会跳舞》的最后一段，Gerstner 写到了他的继任者 Sam Palmisano：
- 我一直是个局外人。但那是我的工作。我知道 Sam Palmisano 有机会与IBM的过去建立联系，而我却永远无法做到。他面临的挑战将是如何在不后退的情况下让 IBM 前进，要知道，驱使IBM固执己见的离心力仍然很强大。
然而，Palmisano 却失败得很惨，并没有比其2010年宣布公司2015路线图更好的例子，该路线图的核心是承诺到2015年每股盈利20美元。Palmisano 当时这样说：
- (人们普遍认为)产品周期将推动行业增长。这个行业正在整合，最终，消费技术将彻底摧毁过去20年里所建立的所有计算机科学。我是东海岸人，我们会有一个稍微不同的观点：产品周期不会推动可持续增长。未来的客户将要求他们的投资获得可量化的回报。他们不会购买时尚和潮流。企业会有自己独特的模式。他们无法做我们在云中做的事情。
与此同时，亚马逊网络服务公司(Amazon Web Services)在 Palmisano 发表声明前整整4年零2个月就推出了这项服务。不仅其嘲笑云计算的想法，而且其在一个存在的威胁面前承诺一个利润数字也是愚蠢至极的，这个威胁的前提是在基础设施上投入大量资金。
Gerstner 准确地指出了 Palmisano 错在哪里：他是“内向的、自私的”，因此他无法想象比IBM的定制解决方案更好的企业解决方案。然而，这却没有抓住问题的关键。2014年，当公司正式放弃2015年的利润目标时，笔者在每日更新中写道：
- 事实是，IBM所服务的企业——以及IBM拥有市场的全部原因——并不是为了让自己感觉良好而购买定制的技术解决方案;他们进行购买是因为其帮助他们实现了商业目标。Gerstner 的主要观点是，许多公司都有一个只有IBM才能解决的问题，而不是定制的解决方案才是最终的解决方案。因此，随着企业普遍提供云服务，IBM不再垄断解决问题的能力。
从那以后，该公司多年来一直声称，它致力于追赶公共云领域，但事实是，Palmisano 10年前未能投资，这决定了公司的云计算命运;实际上，从其收购红帽公司，我们得到的最重要的结论之一是，IBM的公共云服务实际上已经死了。
IBM的挣扎
那么，IBM收购红帽的目的到底是什么呢?这与 Lou Gerstner 有什么关系呢?
首先，明确一点，IBM已经有一段时间表现不佳了：去年的年收入是1997年以来的最低水平。当然，正如 ZDNet 的这篇文章所指出的，1997年的790亿美元就是今天的1200亿美元。
今年早些时候该公司终于在连续22个季度的下降后恢复增长，只有在上个季度再次下跌：IBM的大型机业务增长了2%，传统的服务业务上涨了3%，但技术服务和云平台持平，认知解决方案(例如沃森)下跌了5%。
与此同时，在云上的建设大多是源自对现有业务重新分类的会计虚构。值得关注的是该公司的资本支出，2017年为32亿美元，低于2016年的36亿美元。Charles Fitzgerald在 Platformonomics上写道：
- 我们看到IBM的资本支出慢慢减少，就像公司本身一样。IBM在云计算时代之前就已经在资本支出上花了很多钱(在他们辉煌的过去，一年的资本支出高达70亿美元)，所以我们不能假定支出的绝对规模是流向云计算的。2012年至2013年，其他三大厂商的资本支出都超过了IBM。在抵制资本支出向上拉动时，我们从所有其他云供应商那里看到，IBM根本就没有玩超大规模的云游戏。
收购红帽
这就是 IBM 收购红帽公司的原因：尽管IBM肯定会很高兴拥有能够产生现金流的RHEL订阅业务，但真正的收获是Openshift，这是一个用于构建和管理Kubernetes容器的软件套件。笔者在2016年的《谷歌是如何挑战AWS》中写到过Kubernetes：
- 2014年，谷歌发布了Kubernetes，这是一个基于谷歌内部Borg服务的开源容器集群管理器，它抽象了谷歌庞大的基础设施，任何谷歌服务都可以立即访问它们所需的所有计算能力，而无需担心细节。核心规则是容器，我在2014年写过：工程师可以在不需要了解底层硬件或操作系统的基础上构建一个标准接口上，而且该接口保持(几乎)完全的灵活性。
- Kubernetes与Borg的不同之处在于，它完全是可移植的：它运行在AWS上，运行在Azure上，运行在谷歌云平台上，运行在本地基础设施上，你甚至可以在家里运行它。这里想说明的一点是，它是AWS在 IaaS 领域领先10年的完美解药：虽然谷歌在自己的基础设施产品方面取得了长足的进步，但 Kubernetes 和基于容器的广泛开发的潜在影响是使基础设施提供商变得无关紧要。难怪它是有史以来增长最快的开源项目之一：用户不用再被厂商锁定。
这正是 IBM 所依赖的，该公司在宣布这笔交易的新闻稿中写道：
- 此次收购汇集了一流的混合云提供商，将使公司能够安全地将所有业务应用程序迁移到云上。今天的公司已经在使用多云服务。然而，研究表明，80%的业务工作负载还没有转移到云上，这是由于当今云市场的专有性质所限制的。这阻碍了多云之间数据和应用程序的可移植性、多云环境中的数据安全性和一致的云管理。
- IBM和Red Hat强强联合致力于于解决该问题，并加速混合多云技术的采用。总之，它们将帮助客户更快地创建云本地业务应用程序，推动跨多个公共和私有云的数据和应用程序的更大可移植性和安全性，所有这些都与一致的云管理有关。在此过程中，他们将充分利用其在关键技术上的共同领导地位，如Linux、容器、Kubernetes、多云管理以及云管理和自动化。
可以说这是赌注：上世纪90年代互联网的复杂性使企业很难上网，为 IBM 销售解决方案提供了机会，如今 IBM 认为将云计算供应商集中到三个巨头上会使企业不愿意把业务交付给其中任何一个。鉴于此，IBM确信它能够再次提供解决方案，并与Red Hat合作开发能够无缝连接私有数据中心和所有公共云的产品。
IBM 仍然毫无准备
这一策略的最佳之处在于其实用主义：10年前，IBM放弃了在公共云领域竞争的潜力，在过去5年里其一直在伪装自己，现在终于承认，它的最佳选择是在其他供应商的云之上构建。不过，这也暴露了该战略的弱点：它似乎更符合IBM而非潜在客户的需求。毕竟，如果企业担心被供应商锁定的问题，那么IBM真的是更好的选择吗?如果答案是基于“红帽是开放的”这一准则，那么试问有多大的可能性，越来越成熟的企业会自己建造它呢?
IBM 面临的问题是，他们并不是在为被令人眼花缭乱的开放技术搞糊涂了的IT部门构建解决方案：相反，他们是在三个云供应商的基础上构建的，而且其中一个(微软)专门从事IBM所瞄准的混合解决方案。不同之处在于，因为微软实际上是把钱花在了基础设施上，所以他们从价值链中提取资金的能力相对来说会更高，而IBM则必须支付租金：
不过，更大的问题可能要追溯到 Gerstner 身上：在IBM能够利用互联网之前，该公司需要彻底改革其文化。该公司未来能在多大程度上利用其对红帽的收购，将取决于类似的转型。不幸的是，这似乎不太可能。现任首席执行官 Ginni Rometty 在2012年初接管了该职位，她不仅支持 Palmisano 灾难性的2015 路线图，实际上，她承担了实现这一目标所需的大部分削减和金融工程，直到2014年才最终放弃。与此同时，该公司最突出的营销活动一直围绕着沃森展开，沃森的能力被大大高估了。因此，在推出令人失望的产品后，其销量出现萎缩就不令人意外了。
当时，Gerstner 也知道扭转局面很困难。他称自己在IBM的任期内经历互联网的到来是“幸运的”。但是，正如路易·巴斯德(Louis Pasteur)的名言所说，“幸运总是青睐有准备的头脑。”Gerstner 已经确定了一个战略，并开始改变IBM的文化，所以当问题出现时，公司已经做好了准备。今天IBM声称它已经发现了一个问题。如果问题真的存在，那么它也是一个悬而未决的问题，但不幸的是，甚至都没有证据表明IBM确实准备好利用它。
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